利基战略,让斯巴鲁重获新生
一直以来，在全球举足轻重的日系车中，丰田汽车采取的是领导战略，与通用汽车相互竞逐、你下我上，争夺全球第一的位置。本田和日产处于日系车中的第二梯队，推行的是挑战战略，不断尝试挑战丰田的领导地位。而其他多数日系品牌，像马自达、三菱、铃木、大发等，包括早前的斯巴鲁，均是跟随者――领导者和挑战者做什么，它们就做什么。它们的研发投入相对少，虽然缺乏绝对创新性，可是固定成本低，在浩如烟海的全球市场也能分得一杯羹。
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不过，随着中国市场和中国自主品牌加入竞争，全球汽车市场的竞争态势也在发生急剧变化，不但丰田和通用这样的全球领导者在经济低迷中风雨飘摇，而且那些正步后尘的日系跟随者，也大多处于不死不活的混沌经营状态。
但是，日本斯巴鲁汽车通过跟随战略到利基战略的转变，走出了一条自我革新之路，在全球汽车市场中奠定自己的细分市场地位，成为近年来日系汽车在全球冲出的一匹黑马。
从大游泳池跳到小游泳池
最近五年来，全球汽车市场的容量一直维持在8000万台左右。斯巴鲁汽车年销售量也仅在80万台左右徘徊，全球市场占有率仅为1%左右，利润在5%左右浮动。
视利润和现金流为生命线的日本企业，有一个普遍的共识：在正常的经济环境中，整体利润率达到10%才是健康经营。2011年，时任斯巴鲁日本总公司社长的吉永泰之，决定对斯巴鲁的战略进行调整，试图走出经营的“雾”区。
吉永泰之的改革思路是，斯巴鲁只有1%的全球市场占有率，这就意味着100个人中只有1个人购买斯巴鲁汽车。既然如此，斯巴鲁就无需搞掂所有的消费者――而只要为这1%的目标用户服务足矣。
为此，“斯巴鲁要从大游泳池到小游泳池游泳，不靠规模取胜，而是要聚焦目标市场，用素直之心直面现实。” 吉永泰之这样说。
聚焦1%的目标用户
实际上，在聚焦目标市场之前，斯巴鲁就已经开始对多元化的经营战略进行了大幅调整。
生产斯巴鲁汽车的富士重工，其前身是二次大战以前生产飞机的中岛飞机公司，1946年之后转型生产微型汽车、大巴、铁道车辆、垃圾收集车和风力发电机等，致力于成为强大的综合输送设备厂家。
2012年，斯巴鲁将风力发电事业卖给了日立，2013年将垃圾收集车事业卖给了新明和工业。可以说，把在竞争中无法胜出的事业卖掉，将经营领域集中到汽车领域，这是斯巴鲁的战略转型目标。
那么，1%的目标用户是谁呢？
理论上，斯巴鲁的市场聚焦被称为利基（Niche）战略，就是聚焦一个细分市场，从缝隙市场中寻找机会，只为一小部分独特的用户服务。虽然这个市场的容量不大，但对于一个企业来说，其绝对值还是足够让企业发挥优势的――因为细分市场往往更容易“冒出”全球隐形冠*。
从这个意义上来说，找准目标用户才是真正的战略转型要义。
做飞机出身的斯巴鲁，技术优势是汽车发动机。不过，与大多数汽车厂家的立式发动机不同，斯巴鲁采用的是卧式发动机，其稳定性和运动性能更加突出，这也是斯巴鲁立足全球市场的根基和独特优势。
经过全面分析，斯巴鲁决定聚焦全球多功能运动车市场，只为运动兴奋型用户服务。斯巴鲁认为，运动兴奋型用户是不分国度的，他们拥有人类对运动挚爱的共同天性。
此后，从微型车市场撤退，将资源集中到运动型汽车，提高开发速度和产品竞争力――使得斯巴鲁开始采取聚焦战略，将优先的资源集中在SUV（多功能运动车），陆续推出了XV、BRZ、LEVORG等系列产品。
利基战略提升经营业绩
不分国度，只看目标用户，也就避免了资源分散、产品与需求错位的风险。
实际上，利基战略是否可行、会不会造成经营风险，最初在斯巴鲁内部也是争议不断、是非难判，这极大地考验着领导人的决断力。
吉永泰之认为：经营是一门科学，需按规律决策。
聚焦后的斯巴鲁将车型集中，极大地提高了有限资源服务于少数目标用户的质量和效率，斯巴鲁汽车逐步受到全球运动兴奋型消费者的偏爱，年销售量并没有因为目标用户收缩而受到影响。近年来，斯巴鲁SUV产品在全球市场的销售稳中有升：同样是每年80万台左右的销量，销售收入却在逐年增长。
改革需要坚持。从2012年起，利基战略带来的经营效果逐步显现，斯巴鲁汽车的单台利润额从2012年的7万日元/台（合3556元人民币/台）逐步提高到2014年近50万日元/台（合25400元人民币/台），超越丰田、马自达、日产和本田，在日系车中排名第一。
不仅如此，斯巴鲁汽车的整体利润率也从2009年的5%左右不断提升，2014年达到近14%，虽然它在日系汽车中年销售收入排在第三梯队，但利润率排名第一，效益可观。
让生产一线看懂战略
在全球汽车市场跌宕起伏的形势下，“雾”中前行的斯巴鲁汽车，自2011年起实施利基战略，聚焦细分市场，反而取得了显著的经营业绩，逆势上行。
这是因为，斯巴鲁十分懂得：用战略统领企业资源，提高经营效率。
通常来说，企业战略通过产品战略和生产战略落地，而生产一线需要理解和贯彻企业战略，才能顺利推行改革。可是，在纵向离经营似乎“遥远”、在横向离市场也似乎“遥远”的生产一线，能够看懂企业战略吗？
在斯巴鲁，以前做多品种、多系列产品，现在只聚焦多功能运动车――员工从每天亲手所打造的产品的变化，直接感知到企业的战略调整。加上企业多渠道、多形式的战略宣贯，将全员认识统一到既定战略，避免力量分散、漏砂效应，使得战略落地有很好的保障。
斯巴鲁汽车战略转型已然表明：战略并非高高在上，战略与运营是一体的。这，对于目前寻求困境突围的中国企业，不也是一种至为有效的借鉴吗？
（本文第一作者系松下电器（中国）前总裁，第二作者系零牌顾问机构首席顾问）
：朱丽